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疫情时代的用户留存手册

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新闻到广告,到处充斥着疫情有关的内容,你可能已经看不下了。我们懂你,负面信息实在是太累人了。但我们想要告诉你,对于品牌来说,真正的战役还在战疫之后。

用户的留存程度和用户与品牌的互动度决定了谁是品类领导者。留存是产品和公司的无声杀手。那么我如何确定在疫情期间的留存和互动策略?

 在情况不明朗的时候,不要失去基本盘

在不确定的时候,团队很容易忽视基本盘,也就是你赖以建立的稳固基础。在“重铸留存+互动计划”中,我们深入探讨了三个基本盘的要素:

1.留存是培养和加深用户习惯。

要创建良好的留存情况,需要建立和加深用户习惯。养成习惯是一门科学。用户有动机,认知,和行动阻力,加上奖励回报机制等等,共同在养成习惯中起作用。

2.留存是使用,而不是收入

执行团队很可能看到了留存收入的下降并认为警钟已经敲响。但留存收入是用户使用习惯已经改变的结果所以这其实是一个滞后的指标,如果你把注意力集中在那里,你就找错地方了。

3.留存只是一个结果。想要提升留存率,需要关注的是原因。

如果你的团队坐在一起讨论如何提高留存,那么你们从一开始就问错了问题。留存只是一个结果。要改进它的表现,你需要关注的是三个核心原因:激活、互动或复活。

这三个基本原理对应于三个终极问题:

1.我的用户群的习惯是如何改变的?未来他们会如何改变?

当前和潜在用户的核心要素(动机、行动、摩擦、回报)可能已经改变。那么习惯被打破了吗?是被削弱了?被强化了?被加速了?为什么?这很可能就发生在过去的几个月。但这些问题的答案将开始改变。

2.我的用户群的使用情况发生了什么变化或发生了什么变化?

由于这些习惯的改变,你当前和潜在用户群的使用行为也可能改变,并将继续改变。所以光看使用指标是不够的 – 你需要理解的是为什么,这才是重点。而这将意味着,现有的诸如流失预测模型、参与通知模型、现场实验等等,就算不被直接扔掉,也至少需要重新评估。这不仅仅只适用于用户留存问题,也适用于你的整个增长模型。

3.鉴于第一和第二个问题,我应该在哪个要素(激活、互动、复活)上去投入来改进?

其实这三个问题是我们应该一直问的,而不仅仅只在COVID期间。因为最优秀的公司不仅会不断地监测留存的量化指标,而且还不断的监测推动留存的潜在动机和习惯。随着疫情和全球避难所订单的到来,用户的动机已经改变了,而且是一夜之间。这比我们记忆中的任何时候都要快。结果就是,许多企业的在自己的留存量化指标上观测到了剧烈波动。事实上,这些波动只是用户的心理和生活习惯变化这些因导致的果。这些动机转变发生的范围取决于用户如何看待你这个品类与疫情驱动的环境的相关性

 逆风/顺风概览

有些产品正经历着极端的逆风或顺风,而其他产品则经历着介于两者之间的状态。你的留存策略会因你的公司在这场风暴内所处的位置而有所不同。

极端逆风

你的大多数用户的习惯和你的核心问题已经完全被打破了。

处于这个情况中的公司:Yelp、Uber、Kayak、Eventbrite、OpenTable、Away、Opendoor、Airbnb等。

极端顺风

你的大多数目标用户的习惯都得到了加速和加强。你也看到了一些超出预期的新用户。

处于这个情况中的公司:Instacart、Zoom、Peloton、Netflix、Disney+、Loom等。

介于两者之间

你用户的一些习惯已经被打破,一些被削弱,一些被加强。具体的影响以及它接下来可能如何改变还不是100%清楚。

处于这个情况中的公司:其他所有人。比如 HubSpot、Gong、Figma、Letgo、Venmo、Spotify等等。

顺风策略

核心问题是:你想要留住谁?

“如果疫情明天结束,有多少用户会留下/流失?”Instagram前增长主管

如果你属于极端顺风类,你可能在以下几个类别中经历了加速增长:

疫情前的核心用户:疫情已经加速了与这些用户的习惯养成。你可能正在经历着市场推着你往前走的状态。

o  Instacart示例:城市地区没有汽车的居民。现有的用户可能会增加他们的使用频率或订单量,因为他们可能会在家里吃更多的饭。

o  Zoom示例:拥有大量远程会议需求的用户。现在由于几乎完全不可能亲自开会,这些用户的使用量猛增。对某些人来说,每天使用7或8小时的Zoom是一种新的常态。

边缘用户:就在你的疫情前的核心用户外围的那些用户。这些人以前就认为你的产品/服务对他们来说很合适。现在,他们的习惯养成过程正在被加速,因为他们感觉之前的问题被放大了,这会促使他们克服以前的行动阻力。

o Instacart示例:拥有汽车的城市或郊区居民。在疫情之前,这些用户并不常见,他们可能只在特殊情况下使用Instacart(小型工作聚会或周末烧烤)。而在COVID期间,这些用户现在可能是每周都用Instacart来完成家庭采购。

o Zoom示例:公司中有实地办公室的员工现在完全或部分处于远程状态。这些人以前可能曾经使用过Zoom,但现在可能每天都在使用。

非预期用户:在疫情前你并没有其构建产品的用户。他们现在使用你的产品本质上是因为他们必须这样做。

o Instacart示例:那些原本喜欢并享受购物体验的人。现在由于去杂货店购物的健康风险,而被迫通过Instacart订购。

o  Zoom示例:现在被迫远程教学的教师/教授,或者比如瑜伽教练。他们现在在线上教课,是因为他们根本不能亲自授课。

在资源有限的情况下,核心问题是我们如何协调这些资源?你想留住谁而忽略谁?

如果你想留住所有人,你一定会输。

一句话总结重点就是:如果你想留住所有人,你一定会输。当我们继续看到行为的转变时,试图留住每一个人将导致不够优化的结果。你的核心关注点应该是确定能够留住边缘用户为什么?

如果你的产品在你的疫情前核心受众中有很好的留存率,那么在该受众中被“向前推进”了的人很可能会保留现有的产品和习惯。除非你会对新产品进行重点发展或重大投资,否则你的非预期用户不太可能留下。但根据定义,这些人与你现有的用户和核心用户特点还是有很大差异。因此,你的边缘用户才可能拥有最高的投资回报率。那么新问题就来了,你如何识别出边缘用户并维持他们的行为?

“边缘用户体验的是真实价值还是仅仅是时事价值?要理解这一点,你需要看看推动他们互动的潜在行为。如果他们只是因为时事而参与,但没有体验到更广泛的产品价值,那么这些用户在疫情后将不会留下。”- Bangaly Kaba,Instagram前增长主管

确定你的边缘用户

你的边缘用户包括:

o以前不经常使用该产品,但现在……

o与核心用户接近的用户

o对现有产品/服务具有中等至高满意度的用户。

有的人可能会去查看互动数据。但现在的互动量化可能只是幻觉。让我们以Zoom为例。我可能是一个大学教授,现在通过Zoom教学,因为我必须这样做。我每天都有课,所以我的互动状态让我看起来像是一个每天都很活跃的主持人。但是Zoom最初就不是为这个用户或用法构建的,所以我对Zoom很不满意。Zoom更多地是为商业用户打造的。但教师的敬业度数据将与远程工作者的数据非常相似。因此,在这里,仅仅看互动数据并不能告诉我们他们是否是边缘用户。

因此,我需要根据以下几个问题对用户进行细分

1. 他们因为什么而使用我们的产品/服务?

2. 该用法是否与我现有的用法接近?或者接近?

3. 他们对我的产品在该用法中的满意度如何?”一旦现有的限制放松,动机再次转变,他们有多大可能继续使用我的产品?”

对于在那些在相似用法中有中到高满意度的用户来说,问题是我们如何维持他们的行为?这可能需要构建一些新特性来填补用法的空白。或者,构建特定的营销和产品沟通方式来推广这个用法。 

逆风策略

核心问题:如何重建习惯以及与谁合作?

如果你的产品处于极端不利因素,那么大多数用户曾经建立起的习惯就已经被打破了。大多数团队可能会思考这些用户何时会回来。但是习惯需要时间和巩固才能建立,它们不太可能突然神奇地重新出现。

这个类别的产品正在进行一场巨大的复活游戏——与它失去的用户重新建立习惯。而重获用户的激活率往往比初始激活率要低得多。因此,如果产品属于这一类别,则可能只会重新激活部分新冠之前的用户。

与顺风策略类似,尝试重新激活所有的用户不会获得那么理想的结果。你的策略应优先考虑细分用户和针对不同群体的先后顺序。本质上,该类别产品的核心问题是如何重建习惯以及与谁来重建?

曾经的用户参与度数据可能会产生误导

关于优先考虑与谁来重建习惯的问题,通常首先想到的答案可能是与那些在新冠之前有最深层的参与互动和使用习惯的人。但这可能会产生误导。让我们看几个例子:

如果是Eventbrite,那么根据以前的使用数据可能会让团队决定首先关注活动组织方这样的用户群。因为在疫情之前,他们具有很高的使用频率和价值。然而这个群体却不太可能率先回到我们的,而可能是那些举办小型户外活动的个人首先来使用我们平台。

如果是Airbnb,查看以前的数据可能会将我们引向例如商务旅客这样的群体。他们的旅行具有高频率,高价值,并可能行进更长距离的旅行;或者可能会把我们引向世界各地的旅行者,他们的旅行频率也很高,但他们可能会只租房间而不是整个公寓。然而这两个群体都不太可能成为第一个回归使用Airbnb的人群,整租公寓的短距离本地旅行者们更有可能成为第一个回归使用Airbnb的群体

那我们应该关注谁又该如何关注?我们需要提出以下问题:

  • 你的使用场景是什么?列出你产品的使用场景

  • 你认为哪种使用场景会首先出现?评估每个使用场景。你觉得哪个会更快返回,为什么?

  • 对于每个用例,他们对于那些替代方案的优势是什么?

这是非常重要的,认识到你现在要与一组新的替代品竞争。在很多情况下,用户通过替代方案建立了新习惯,他们也可能不会回来。例如,如果我是ClassPass订户,并且在新冠之前定期参加健身课程,但新冠迫使我购买了Peloton在家锻炼,那么我不太可能会回到以前一样的ClassPass订阅,因为我刚刚投资了2000美元的自行车,开启了新的锻炼日常。

你的用户分为以下几种:讨厌替代方案,因此更有可能回来;对替代方案无动于衷;喜欢上了替代方案,因此很难再回来。

  • 如何调整策略? 

  • 用例回归速度快,其他产品的替代性低

优先考虑重新激活这群用户,通常不需要太多激励。

  • 用例回归速度快,其他产品替代性强

要打破他们与替代品的习惯会很难,先不用优先考虑这群用户。

  • 用例回归时间长,其他产品替代性低

产品策略应该是“保持领先”,让用户在想要放弃替代产品的时候首先想到我们的产品。平时可多创建一些增值内容,虚拟会话等等。

  • 用例回归时间长,其他产品替代性强

需要投资构建一个新的用例从而取胜强大的替代产品。 

中间策略

核心问题:如何主动与反应?

相比起处在极度顺风和逆风中的产品直接感受到的强烈影响变化,这些处在中间位置的产品往往在经历该环境带来二阶或三阶的影响。这是因为用户分布在各个领域,所以会遇到一些极端的逆风、顺风以及中间的情况。对于这一类产品,有几点需要注意的地方:

  • 你受到的影响是用户受到的正负影响抵消后的净值;

  • 这个”净值”是可能会受用户受到大环境影响而持续改变的;

  • 类似收益、用户流失和获取率等等这些头部指标容易掩盖表面下的事实情况,这些指标反映的数据是有延迟的,如果仅仅关注它们,容易变得被动。

自下而上地对用户进行分类

为了真正了解正在发生的事情以及它可能发生的变化,不应该看这些自上而下的指标,而是需要对用户进行自下而上的分类。可以最初根据用户处在逆风/逆风频谱上的位置对其进行分类。比如说用量这一衡量可以作为很好的指南,那些遇到极端不利逆风因素的人将减少使用量,那些带有极端有利顺风因素的人将增加使用量,而介于中间的那些人将看到较小的影响。然后理解为什么每个用户分类会经历这些使用变化,可以问以下问题:

1. 该产品为他们解决的问题是否已改变?如果是,是怎样改变的?

2. 解决用户该问题的方式是否发生了变化?如果是,是怎样改变的?

3. 解决用户该问题的动机是否改变了?如果是,是怎样改变的?

对每一种分类进行预先检验

在经过以上步骤衡量了你的用户后,可以开始思考未来,而其中关键就是要对各种情况都有所准备。

“我喜欢做预先检验的练习,考虑可能发生的极端情况是什么?有什么信号可以告诉我们这种情况正在发生?对我们业务有什么影响?我们将如何应对和缓解?我希望团队在风险不高的情况下做出决策,这样,如果发生其中一种情况,我们已经制定了决策的流程图。” — Fareed Mosavat,前Slack产品主管

在这里最重要的是,当你尚未处于迫切压力之下时,你更可能提出清晰解决方案。而人大脑往往容易倾向乐观的情况,所以你需要明确去想象一切都会出错的情况。

货币+定价计划的负责人之一Dan Hockenmaier在有关如何思考情景规划中也写了一篇很好的文章:“围绕经济复苏的潜在形式建立情景。我们很可能会看到以下三种模式之一:

  • V型复苏短暂的冲击取代了需求,但从长远来看并没有影响需求。从历史上看,大多数流行病都遵循这种模式,但是考虑到新冠疫情已经扩散到更广泛的经济影响中,这种情况不太可能发生。

  • U形复苏冲击打破了增长趋势,增长缓慢恢复。金融衰退通常遵循这种模式。

  • L形恢复冲击影响了增长的根本要素,即使恢复后,也是较低的增长率。日本的“迷失十年”就是典型的例子。”

    因为新冠疫情,用户行为在一夜之间发生了变化。我们所有人都必须对这些变化作出反应。而此时正在进入这场比赛的中间局—用户行为将继续发生变化,我们需要继续快速调整我们的策略。

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