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我在产品经理的职业生涯上,吃过的大亏

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于所有刚刚开始从事产品管理工作的人来说,由于缺乏经验而战略失误是常有的事。而最明显的战略失误就体现在产品/市场契合度上,这也是初创企业和新产品发展的关键点。

我们先看一下成功的产品战略是什么样的。假设你是Netflix,你的市场就是每天想看自己喜欢的影视剧的观众,你的产品就是一个能提供定制化内容推荐的流媒体平台;假设你是Switch,你的市场就是海量的玩家,并且这些玩家既可以自己一人自嗨,又可以与亲朋好友在家中一同开心打游戏。那你的产品就是一台可以在“掌机模式”和“家用模式”间自由切换的两用游戏主机。

这些都是从市场需求出发的成功产品。

但是在我们产品经理的职业生涯中,我们经常犯的错误就是——先定义好产品,再去评定这个产品的市场潜力。我们大多数人的典型工作流程是这样的:

1. 定义产品假设

2. 识别产品的特性

3. 建构产品

4. 发布产品

5. 祈祷产品在市场上获得成功

这个流程与成功的产品战略背道而驰。接下来我就讲讲其中的原因——为什么我们需要先从市场开始,而不是从产品开始。

什么是产品和市场的契合?

“产品市场契合”(Product/Market Fit,以下简称PMF)这一概念是由著名智能财富管理公司Wealthfront和风投公司Benchmark Capital的联合创始人Andy Rachleff提出的。Rachleff 有关于这一概念的想法是基于他对于风险投资家、红杉资本创始人Don Valentine的投资风格的分析。

Andy Rachleff 表示:

产品的价值假设(Value Hypothesis)是关于客户为什么会使用你的产品的一个关键假设。确定一个引人注目的价值假设就是我所说的找到产品/市场契合点。价值假设确定了你需要构建的产品功能、目标消费群体、以及一个能够吸引消费者购买你产品的商业模型。

公司经常要经历多次迭代更新,才会找到真正的产品与市场契合点。当一个好的团队遇到一个糟糕的市场环境时,市场胜出。当一个不好的团队遇到一个好的市场环境时,市场还是会胜出。而当一个好的团队遇到一个好的市场环境时,就会发生一些神奇的事情。

如果目标市场真的需要你的产品,那么即便你搞砸了所有的事情,你还是会成功。相反的,如果市场不需要你的产品,即使你再怎么擅长执行,也没有机会成功。

市场优先

从Rachleff的这番话中可以得出一个关键结论:市场比其他任何事情都更重要。你可以开发出世界上最好的产品,但如果这个产品并没有满足用户的强烈需求,就只是徒劳无功。

找到产品与市场的契合点

找到产品与市场契合点的一个常见误区是认为仅仅依靠快速迭代产品/产品特征就可以达到PMF。说实话,幸运的话,这个方式或许会奏效。但如果能有一些过往经验性的实例支持,成功的可能更会大大增加。

在定义产品之前,应该针对不同的市场情景去测试多个价值假设。一旦有价值假设被证明可行,就可以进入到关于增长的假设了。

找到那些尚未被充分满足的客户需求与尚未被发现的“潜在需求“

一旦你确定了你的目标消费群体,你需要理解以及列举出他们的需求。为了创造价值,你必须列出那些与市场机会相对应的具体用户需求。识别出潜在市场需求是所有成功的科技公司都该有的基本使命。

当你创造了一个新的产品,你需要以下两种情况起码存在一种:

1.该产品能够满足市场上其他现有产品所不能满足的客户需求,这些就是“尚未满足的需求”。客户会根据众多替代方案来判断你的产品,因此你的产品能够满足他们的相对程度就取决于整个市场的竞争格局。

以电子邮件客户端为例,每天都有声称可以“改变游戏规则”的新应用试图减轻人们对于邮件过载这一问题的痛苦。每个人都说他们有秘密武器。这是一个艰难的竞争领域。面对市场中数以百计的竞争者,你的解决方案需要满足整个市场未被满足到的需求,而不是只想抓住一小块碎片市场就够,这就不是做生意了。

2. 该产品识别出了市场上其他产品尚未发现的“潜在需求“。这些通常是创新产品,他们不是试图改进现有产品,而是试图创建一个用户还不知道他们想要的新产品类别。从构思的角度来说这很难做到(例如在哪里可以找到潜在需求?),但是仍然可以通过一种探索性的方法论来实现,其中我们通常通过一种新颖的、受科技启发的视角来考虑问题。

以活动售票为例,产品经理们可以努力创建一个更容易使用,但本质上与众多竞争产品并无显著差异的产品;或者,他们可以从考虑活动组织者与参与者的核心问题出发,寻求一种颠覆现有的商业模式和使用行为,思考如何能创造出新的价值来满足双方,以及不同的商业模式如何能被应用到这个行业中。

定义你的产品价值主张

价值主张(Value Proposition)就是对客户的承诺,阐明你的产品相比于其他选择来说将如何更好地满足客户需求。

在该产品能满足潜在客户的所有需求中,哪一个最为重要?哪一点既能在带来最大影响的同时,所花费的时间和精力又最少?

具体的价值主张定义了以下三点:

  • What:你创建的产品

  • Who:对产品有强烈且急切需求的用户

  • How:交付产品过程中所使用的商业模型;以及推动增长的营销策略

详细说明你的最小化可行产品(MVP)

现在你已经定义了你想要传递的产品价值,接下来你需要具体计划如何尽快且便捷地传递这一信息。这意味着要去否决无数个看似很好的想法,并且找到充分的证据去支持那个你认为有极高概率能提供重要用户价值的想法。

你不能花了几个月的时间去开发一堆功能,到头来却只发现你的基本假设在市场上根本引发不了用户共鸣。到那个时候,资金都已经烧完了,只能选择退出市场。

MVP的目标不是要把产品打造得完美,而是建立一个基本的雏形,能让你的用户觉得有价值就行。只要用户感受到了价值,就证明你在正确的方向上了。

列出一长串客户需求不是一件难事,但想要将这张清单简化到1至2个首要解决的需求就困难得多。

乔布斯曾经说过:

人们一般认为专注意味着对你需要专注的事情说Yes,但这并不是它真正的意思。要想专注,就要对其他上百个好主意说No,你必须要谨慎地做出选择。实际上,我为我们没有去做的事情和我们做过的事情同样感到骄傲。创新就是勇于对1000件事情说No。

你需要弄清楚你的产品与市场上现有的其他产品有哪些明显不同。什么使得你的产品对于任何在使用它的人来说都是显而易见非常伟大的?你的产品中有哪些独特的功能会受到用户的好评?这些即是产品战略中的精髓。

客户、同事、老板、媒体和投资者都会告诉你,你的MVP缺乏这样那样的东西。他们并没有错。随着时间的推移,这些空白将被一一填补。我们需要提醒这些利益相关者,你正在寻求解答的问题如下:

a)我们的价值主张是否能在市场上引起共鸣?

b)我们的假设是正确的吗?我们的产品基本功能是否得到了用户的信任,使他们相信我们是走在一条正确的道路上?

构建一个产品原型

大部分公司会跳过这一步,因为这样做在他们看来既昂贵又愚蠢。因为无论你做了多少研究,你还是无法知道你的产品是否会被市场接受,直到人们实际去使用它(或者不使用它)。

为了降低风险,创造一个功能齐全但尚未投入大量生产的原型,这样你就可以在真正的用户面前尽快得出一个仿真品。别去担心这个原型的大小、架构或风格,只需在用户使用过程中,完全关注在用户体验和功能上。

如今,有一些优秀的工具使得创建可用原型的过程变得相对轻松和容易。像InVision和其他产品设计工具公司,正在这个领域以惊人的速度进行创新。因此,我们不应该再有什么理由去跳过这样关键的一步。

出货(Ship It)

假设你已经从原型测试中获得了宝贵的反馈意见,并且对你的MVP有足够的信心能够正常运作,那么到这一步就可以生产实际产品了。同样的,在这个阶段,也无需太在意规模大小和优雅的设计,因为你还没有证明你有了大部分目标用户都想要的产品,为什么要在这时就担心规模呢?

可以考虑为一小部分合格用户提供产品预发布的访问权限,就像测试原型一样,你需要对产品进行检测并且为这部分用户提供定性反馈的渠道。

之后继续与这部分用户进行产品的更新迭代,直到你有信心,并且也拥有必要的营销和沟通能力去准备好发布和大范围地推广这个产品。

对用户诚实

在你的MVP发布后大约30天的时间,对其做一个深度且客观的影响力分析。什么是奏效的?什么没有奏效?我们应该添加或减少哪些产品特性?这些问题的回答构成了你的接下来的产品路线图和迭代。

在分析了客户的反馈之后,你可能希望根据所收获的内容对假设进行修改,并返回到流程的早期步骤。客户的反馈将决定你应该返回到哪一步。如果你仅仅只需要改进用户体验的设计,就在这一步对产品进行迭代。但是,如果你的假设从根本上有缺陷,或者目标客户的需求已经发生变化,那么就诚实地去面对这些缺陷,然后回到第一步重新开始。

你可能会得出这样的结论——为了达到更高水平的产品/市场契合度,你需要更改假设改造产品(Pivot)。

理想的话,顾客会喜欢你的产品,并认为它很方便使用,并发现它的巨大价值。那么恭喜你,你现在有真正的生意了。你已经验证了你的关键假设,并且设计了一个与市场有高契合度的产品。明白这一点,你就可以轻松地筹集和投资所需要的资源来扩展产品规模,以满足世界其他地区或有类似问题的邻近行业的需求。

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