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薪资这样定,员工比老板更积极做销售!

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复工2个月,没有报复性消费,餐饮市场恢复缓慢,老板们的焦虑成了常态。

餐饮行业有一个关于“下雨”的故事。老板最怕下雨,一下雨门店营收就下降。员工却喜欢下雨,顾客少、更清闲。怎样让员工也“怕下雨”?让员工像老板一样操心营收?

薪资机制定得好,生意越好、营收越高,员工收入就越多,员工自然比老板更积极做销售!

4月27-29日,“喜家德:用文化让每个员工成为竞争力”深度课,将详解企业不同阶段时,如何用358机制和I平台激励员工自发努力,推动企业发展扩张。

餐饮老板内参 小游君 | 文

经过疫情和疫后市场恢复考验,很多老板都曾想过这些问题:

●  有多少员工与老板“同心”,真正急企业所急?

●  艰难阶段,怎样激励员工、留住人才?

●  面对经营困难时,员工如何发挥团队凝聚力,团结一致共渡难关?

●  如何让员工自主自发、战斗力十足,互相学习、前进?

●  如何让抽象的企业文化渗透到员工的工作中?

经历了非典、新冠两次疫情影响,喜家德走到了企业的第18个年头,而且2020年“百家店”的扩张计划不变。这次疫情影响,引发餐饮行业很多方面的思考,有人反思模式、有人反思速度。而大家应该共同思考的一个问题是:企业的文化和组织力,这决定你的企业能做多大、走多久?

喜家德创始人高德福常说:你能取得多大成功,取决于多少人相信并跟着你走。

在人才的培养和员工激励方面,喜家德一直被行业学习。600+门店,8000+员工,拥有自己的内部商学院和员工激励模式,对人才的选、育、留、用有着严格的标准和要求。

这也许就是喜家德发展壮大,门店遍布全国,成为水饺品类第一的重要原因,那么喜家德是如何通过员工激励不断扩大规模的呢?

在创业初期,喜家德也亏损过,从03年赔到08年,一赔就是500万。在招人和培养人过程中,喜家德走过了无数弯路,花了无数的钱,也趟过无数的坑。于是摸索出一套被业界广为传播的358独创机制。

店面股份制

我们来看一下,喜家德358模式的核心点是什么?

“3”就是3%(干股),用于激励店长个人的业绩。

凡是店长考核排名靠前的,即可获得3%的干股,即不用出钱就可以享受店面3%的股份分红。

“5”就是5%(银股),用于激励店长培养新人。

店长培养出新店长,并符合考评标准,就有机会接新店,成为小区经理,可以在新店投资入股5%。

“8”就是8%(银股),用于激励店长培养更多的新人。

如果一名店长培养出了5名店长,可成为区域经理,若符合考评标准,再开新店,可以在新店投资入股8%。

另外还有20,就是20%,如果店长成为片区经理,可以独立负责选址经营,此时就可以获得新店“投资入股20%”的权利。

这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间,利益相关,沟通成本极低。

管理层奖励

对于公司职能管理层,也根据不同的层别并设定考核标准,达成考核标准,既可以2%和5%占比投资入股到新开门店,获得门店收益。职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲。

358机制解决了门店孵化店长的问题,真正的完成了内部自生长机制的良性运转。

但随着企业越来越大,对中高层的能人,需求也越来越大。为了解决这个问题,喜家德又做了组织架构的创新。

把整个公司的组织架构全部拆解。将核心部门变成独立合伙人,也就是把火车变成动车。

合伙人由部门手下投票选举产生,合伙人需要有一技之长,愿意为平台奉献,认同企业的文化和理念。所有在喜家德专业领域有突出表现的员工,最终都会纳为合伙人,以不同的方式进入到“358合伙人”的渠道。

这种机制的重构,充分地利用人才细分发挥特长,资源整合,决策权充分下放,大大降低高层运营成本的同时最大地发挥市场自主开拓动力,也让合伙人多担责任多赚钱。

可见,喜家德的员工激励机制不是一成不变的,随着企业规模不断扩大,企业文化搭建逻辑要符合不同阶段发展需要。

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