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海底捞、西贝的超级外脑,教你树立自己的竞争壁垒

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2013年,把西贝从“挂满辣椒、窑洞炕头的西北山村品牌”变成“ I  莜”后,华与华正式踏入餐饮业,做出了一系列效果震撼、富有争议的案例。

一个“Hi”,让海底捞整合了“全球形象”;

一个“碗里的老舅”,使老娘舅门店至少增收30%;

一个手持权杖的雪人,使蜜雪冰城一年增收80%;

在第五届中国餐饮创新大会上,“超级外脑”华与华创始人华杉,为我们带来了新的视角:重新认识竞争。

华与华的设计丑吗?

有人说华与华的设计丑,这些设计丑吗?

是我把一个美的设计变丑了?还是一个丑的设计变美了?应该说我把没用的设计变有用了,而且确实是美的。

◎华与华案例展示。

那么问题来了,既然非常美,为什么大家要说丑呢?

哲学家维特根斯坦说:“我们从小受的教育,就是我们不应该欣赏我们能理解的东西。”一旦这个东西他能理解,他就不欣赏。

有没有发现这些品牌,原来的形象都是你没法理解的,你不会多说什么。一旦变成能被理解的之后,它就进入鄙视链的下端。

这是病,得治。

你说的战略,跟我说的战略

是一个意思吗?

华与华的两大核心技术:一个是词语的技术,一个是符号的技术。

开头说的是符号的技术,老娘舅、牛小灶、蜜雪冰城等等,大家看到了。现在要说词语,这里面有大量的思想烟雾弹和精神迷雾。

◎ 大会现场图。

我们经常讲战略、讲品牌、讲营销、讲定位,你讲的战略跟我讲的战略是一个意思吗?你说的营销跟我说的营销是一个范畴吗?

我们经常是语言相通,但是词语不通,连品牌、营销、战略这些词我们都不能达成一致的理解——这些词语需要被清洗。

重新认识“定位”、“竞争”

我今天想要“清洗”两个词:一个是定位,一个是竞争。

这两个词是当今中国企业界,特别是营销界,最主要的思想烟雾和精神迷雾。

这两个词主要来自于两个理论:一个是特劳特的竞争导向的消费者心智定位,一个是迈克尔·波特竞争战略的战略定位。

两人都是讲竞争、讲定位,但是语意完全不同。

1、特劳特的心智定位

特劳特的定位,说产品的同质化和市场竞争的加剧,经营方式已经从顾客导向转向了竞争导向。

它立论的第一个前提叫产品同质化;第二个前提叫做否定顾客导向,转向竞争导向。这两个前提其实都是不存在的。

先说第一个同质化的问题。2013年,最早在做西贝莜面村的时候,我跟贾总讨论这个问题,我说从来没有产品同质化这回事,这是一个伪命题。

在座各位的产品,都不是同质化的,问题是做不到同质化,不能保证自己每次出品质量稳定。苹果手机跟华为手机同质化吗?奔驰汽车跟宝马汽车同质化吗?

西贝后来做的正是解决“如何让自己的产品同质化”的问题,从100多道菜砍成33道菜,这才做到了“闭着眼睛点、道道都好吃”,就算这样还要“不好吃不要钱”。

◎ 西贝的好吃战略。

再看第二个前提,是说顾客导向的时代过去了,竞争导向的时代到来了。这是让大家不要去管顾客,只看竞争对手。

但我们说永远是顾客导向的时代,华与华的方法论是非竞争论,我们否定竞争导向,强调顾客导向,甚至是社会导向,这是价值观问题。

2、迈克尔·波特的战略定位

迈克尔·波特的战略定位说,一个简单的定位很容易被人模仿。

就像你是川菜,我也是川菜,很多的川菜,而真正战略定位是一组独特的经营活动。这样的定位带来三个结果:一是独特的价值;二是总成本领先;三是竞争对手难以模仿。

迈克尔·波特的竞争战略主张,竞争的目的不是为了打败对手,而是为了获得利润。

而影响利润有五个作用力:一是对下游的议价能力,二是对上游的议价能力,三是新进者,四是替代者,五才是现有的竞争者。

◎ 五作用力解读。

满分 100 分,如果你只研究现有的竞争者,全研究完了,你也只有 20 分。

如何树立竞争壁垒?

那么如何通过上面的五个作用力,树立我们的竞争壁垒呢?

1、创新组合,提高模仿难度

我们和同行的关系不是竞争关系,更不是差异化的关系,是模仿与反模仿的关系。很多人都说自己是靠差异化成功的,但是我们嘴上都说差异化,身体却很诚实,只要看见别人好的都去模仿。

我们要做的是,创新组合,提高模仿难度。如果我是由6个活动组成的一组独特的经营活动,你每一组都模仿到90%,即使6个都能模仿到0.9,那最多也就是0.53,谁也模仿不了我。

2、对下游的议价能力

原来我们对下游的议价能力没问题,我们菜单写多少钱就是多少钱,但这个时候插进来一个外卖平台。

我本来卖 100 块钱,外卖平台要求打折,70块钱卖,他还要抽20块钱,我就只剩50块钱,这样我怎么赚钱?

外卖平台的出现影响了我们的获利能力,因为它提高了下游的议价能力,我们的议价能力变弱了。

你可以买广告、打品牌,但不要去买流量,因为你把议价能力交给了流量商,最后可能会死在流量上面。

3、对上游的议价能力

当餐饮做大了之后,慢慢地就涉及到对上游的议价能力的问题。

比如说像海底捞、西贝这样头部的品牌,他们对商业地产铺面的租金是不是有很强的议价能力?

商业地产铺面的盈利模式就是,低价给那些能给他带来流量的大品牌,高价给那些需要从他这买流量、还未形成影响力的品牌。

今年我们给华莱士服务,华莱士做炸鸡汉堡,我们改了一个字是全鸡汉堡,有 3 点考量:

① 全鸡本身是它的主流产品,我们将这个长板做得更长;

② 做全鸡比做鸡腿便宜,成本更低;

③ 顾客听到全鸡,感觉更上档次。

这是对上、下游议价能力的综合考虑。

◎ 华莱士。

所以很多餐饮品牌不敢去使劲推一个食材,牛小灶营业额这2年翻了3倍,前两年我说,现在要注意的就是供应链的问题,如果做十个亿的牛小灶,上游很可能卡住你的脖子。

4、新进入者的威胁

今年说是餐饮最难的一年,大家知道难在哪吗?

第一难是渠道的变化。

2013年,西贝的成功主要是因为最早进mall,一个新渠道带来的成功。以前一个mall一天有5万人的人流量,现在只有1万多。

第二是新进入者太多。

这里钱多人傻,越来越多的人加入到这个行业里面,现在一个mall只有1万多人流量,但是有 100 多家餐饮店,哪来的人?

那么,如何防止新进入者带来威胁呢?

这就涉及到定价的问题。我拿我自己来做例子,对我的业务威胁最大的新进入者就是我的合伙人。合伙人出去了,他就正好能够开新的公司,抢我的生意。

但是华与华成立17年,从来没有人出去开咨询公司跟我竞争,因为我收客户的钱少,分给他们的钱多。

所以一个公司要把利润降下来,为什么?因为你的利润高了,你就有危险。利润太高,第一说明对员工分配不够,跟员工多分一点就没有那么多利润了,第二就会吸引新的进入者,这两个加起来就是导致员工出去创业的根本原因。

所以收客户钱少,给合伙人的钱多,让他坐上头等舱,他就不愿意走了,你就能获得长治久安。

5、 替代品的威胁

竞争模型的第五个壁垒,就是替代品的威胁,就是所谓的“毁灭你,但是跟你无关”。这个替代品,防不胜防。

不知道你们有没有发现,实际上华与华可以替代战略咨询公司、广告公司、设计公司、管理咨询公司,我们替代了四五间公司,但我们还只收一个公司的钱,还比他们收的便宜,这就是我们战略博弈的模型。

通过这个,我想大家就认识到了,什么叫做迈克尔波特的竞争战略的战略定位。

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